Недавно я побывал с бизнес-визитом в «Холодильник.ру» и подробно посмотрел, как у них устроена работа с клиентским опытом. Компания давно известна сильной операционной моделью, но меня особенно интересовало, как в таких условиях развивается СХ. Ниже — собранные наблюдения о структуре, подходах, управленческой модели и зрелости CX-функции.

В «Холодильник.ру» клиентский опыт — полностью децентрализованная функция. По сути, кроме СХ-директора Умиды за СХ никто напрямую не отвечает. Структура матричная: Умида задаёт вектор, предлагает инициативы и «продаёт» решения дивизионам и департаментам. А они либо подхватывают, либо нет.

С одной стороны, это не про «огромный отдел CX»: придумал — реализовал. С другой — такая конфигурация не прощает слабых инициатив, расфокусированности и нерешительности. Здесь невозможно несколько месяцев ходить с идеями и ничего не предлагать. За департаментом не спрячешься, а ради «прикрытия» никого увольнять не получится.

Отдельно отмечу стиль взаимодействия: Умида выстроила очень зрелые отношения с коллегами, и по уровню доверия видно, что CX здесь воспринимают как партнёра. Я бы сам к ней пошёл работать — даже на склад.

В процессе развития у неё всё же появились люди: два сотрудника, отвечающие за VOC, и один руководитель направления «Услуги».

Услуги в компании живут не в коммерции, а именно в СХ.

Команда:

• исследует потребности клиентов,
• тестирует гипотезы,
• запускает сервисы, если они востребованы и финансово оправданы.

Подход к развитию прост: не раздувать штат и затраты, а искать партнёров. В одних случаях компания инвестирует, в других получает готовые решения. Главное — чтобы сервис был нужен клиентам и укладывался в финансовую модель.

Интересный момент: «Холодильник.ру» — это не только интернет-магазин, но и сеть из более чем 120 офлайн монобрендовых магазинов. Например, Haier и другие бренды передают управление магазинами компании — так выгоднее, чем развивать свои розничные сети.

За счёт грамотного размещения и управления один менеджер ведёт сразу несколько точек, логистика оптимизирована, доставку объединяют. Это ещё один показатель зрелости операционной модели.

Ещё пример: Яндекс.Кит — тот самый сервис, который помогает частным продавцам запускать свои мини-магазины. Фронт — Яндекс, but весь бэк — «Холодильник.ру». Компания умеет запускать новые услуги легко именно потому, что операционный фундамент у неё очень сильный.

Ощущение после визита такое: ребята отлично понимают суть своего бизнеса. Да, сайт может быть не самым красивым, но процессы и операционка — основа, на которую удобно накладывать и услуги, и партнёрства.

В работе СХ-команды сразу бросаются в глаза три зрелых практики. Очень хочется, чтобы так работали CX-функции везде.

1. Начинают с главного вопроса: «Кто наш клиент?»
Банально, но далеко не все умеют на это ответить. Часто компании делают проекты, CJM, исследования, строят отчёты — и при этом не могут сформулировать, кто целевая аудитория.

Здесь это был первый слайд презентации:

• шесть типов клиентов,
• понятные сегменты,
• приоритеты и разные подходы под каждый тип.

Всё в CX начинается именно со знания клиента. Без этого нельзя делать ни CJM, ни улучшения — ничего.

2. Мысль ценностным предложением, а не фичами
Формулировки команды очень точные:

• «Мы делаем сервисы и услуги с учётом потребностей клиентов».
• «Мы думаем о том, что важно людям, и упаковываем это в услуги».

Это чистая работа с ценностным предложением — пусть интуитивная, но от этого не менее правильная.

Сначала понять потребность → потом создать ценность → потом встроить её в продукт или услугу.

3. Умение фокусироваться
Команда прямо говорит:
«Мы не можем заниматься всем. Нужно находить ключевые точки».

Это, пожалуй, самая зрелая позиция. Многие CX-функции хватаются за всё подряд — «исправить все точки контакта», «закрыть все дыры». Но это дорога в никуда. Взрослая команда понимает не только что делает, но и что НЕ делает.

CX — это не косметический ремонт и не сервис как таковой. Это сквозная управленческая функция, которая работает там, где создаётся ценность.

Самый сильный инсайт: отношение клиента к бренду формирует… товар.
Не сервис, не скорость доставки, не скрипты — а товар.

Если техника качественная — клиент доволен, и «Холодильник.ру» выглядит отлично.
Если товар плохой — возврат, негатив, и виноват магазин, а не производитель.

И хотя компания ничего не производит, CX не объясняет это фразой «мы не влияем». Они задаются вопросами:

• «Что нужно сделать, чтобы у нас не было плохого товара?»
• «Что нужно изменить, чтобы закупки перестали закупать позиции, генерирующие негатив?»

Это и есть управление путём доставки ценности — идти в корень проблемы, заходить в «чужие» процессы, менять решения до появления клиента.

Закупки сначала сопротивлялись. Но CX настоял: вся дальнейшая работа — это разгребание последствий решений, принимаемых на этапе закупок. В итоге договорились о новом подходе.

Появился отчёт «Генераторы негатива»
Он:

• собрал данные из всех систем,
• связал жалобы, возвраты и отзывы с конкретными товарами,
• показал позиции, которые чаще всего портят опыт.

Ассортимент начали менять, просто перестав закупать проблемные товары.

Это редкий случай, когда CX действительно влияет на первопричины, а не чинит последствия. Именно так и должна работать зрелая функция.

Отдельно понравился здравый подход к NPS.

Они меряют NPS, но не ставят по нему цели
И при этом NPS вырос более чем в два раза за три года. Но гнаться за цифрой никто не собирается — важнее понимать, что стоит за числом: стабильность процессов, отсутствие провалов и довольный клиент.

Они не сравниваются с рынком
И абсолютно справедливо:
разные методологии, точки сбора, каналы, интервалы — сравнивать такие данные бессмысленно. Это самообман.

Единственный адекватный способ — сравнивать себя с самим собой.

Только финальный NPS
Меряют NPS после завершения всей сделки — когда у клиента есть целостный опыт. Это снижает шум и делает данные полезнее.

«Незнание — самое дорогое для бизнеса»
Фраза команды, которая мне очень понравилась. Это про то, зачем вообще нужен NPS: не ради отчётов, а ради понимания, что происходит с клиентом.

История о «слишком дорогом NPS»
Когда-то компания отказалась от сторонней доставки и возила всё своими курьерами. NPS улетел в космос — но перестал окупаться. Цена улучшения стала слишком высокой, и от избыточного уровня сервиса отказались. При этом никто не пострадал, а CX остался в адекватной зоне.

Высокий NPS у них есть, но гонки за цифрой — нет. Это и есть зрелость.